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Auszeichnung von Peter Saubert - Unternehmensberatung als Top Consultant 2023 durch Bundespräsident a.D. Christian Wulf am 23.06.2023 auf dem Mittelstands Summit in Augsburg

(Foto: KD Busch / compamedia )

Selbst-Test für Sie: Bin ich eine Gründerpersönlichkeit?

Für wen schreibe ich diese Informationen?

Da es aber um Gründerinnen und Gründer geht, stelle ich die Phasen nach der Gründung in diesem Beitrag etwas komprimiert und reduziert auf das für die Gründung Wichtige dar.

Die Reihe: Das 1x1 der Unternehmensgründung

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Die typischen Gründe für das Scheitern von kleinen Unternehmen

Weitere Informationsseiten werden folgen.

Inhaltsverzeichnis

• Rechtsform
• Steuerberater und Buchhaltung
• Business-Plan in der Gründung
• Fördermittel in der Gründung
• Gründungsakt
• Aufbau des Geschäftsbetriebs
• Tägliches Geschäft in der frühen Entwicklungsphase
• Das leidige Thema Steuern
• Checkliste Gründung

Die Stabilisierungsphase versus die Amortisationsphase

• Stabilisierung für weiteres Wachstum

Expansionsphase

• Business-Plan

Warum coache ich mehr, als ich berate?

Modell der Phasen

In der Fachliteratur der Betriebswirtschaftslehre und in den gängigen Beiträgen zur Gründung von Unternehmen wird oft ein Phasenmodell verwendet. Dabei wird so getan, als wäre dieses Phasenmodell eine Abbildung der Realität. Das ist es nicht.

Diese Phasen der Unternehmensgründung dienen nur der Ordnung von Prozessen. Praktisch finden sich Unternehmerinnen und Unternehmer auch nach Jahren wieder bei Tätigkeiten, die in die Vorgründungsphase gehören. Am Ende einer erfolgreichen Unternehmerlaufbahn stellen sich Unternehmerinnen und Unternehmer wieder ähnliche Fragen wie bei der Gründung:

• Will ich das so?
• Wieviel Aufwand möchte ich in das Unternehmen investieren?
• Wie muss ein Geschäftsmodell aussehen, das zu mir passt?
• Wie muss ein Geschäftsmodell aussehen, das zu meinen Lebensumständen passt?

Auf der anderen Seite gibt es Geschäftmodelle – zum Beispiel die Arbeitnehmerüberlassung, die eine Gründung erfordern, um die Zulassung zu beantragen. Das Ergebnis kann sein, dass es eine Firma ohne Geschäftsmodell gibt.

Beim Lesen geht es also darum, die für sich selbst wesentlichen Punkte zu erkennen. Werden die wesentlichen Punkte erkannt, können sich Gründerinnen und Gründer die richtigen Gedanken machen. Die Phasen sind eben nicht in Stein gemeißelt.

Es ist aber so, dass alle Entscheidungen -und seien sie noch so richtig gewesen- irgendwann korrigiert werden müssen. Für Unternehmerinnen und Unternehmer gilt zu aller erst:

Nichts ist so beständig wie die Veränderung.

Vorgründungsphase

Am Anfang steht die Idee?

Diese Auslöser beziehungsweise Motivationen sollte sich die Gründerin bzw. der Gründer bewusst machen. Es ist wirklich wichtig: Warum mache ich das? Wird diese Frage nicht geklärt, findet sich die junge Unternehmerin  oder der junge Unternehmer schnell wieder im gleichen Hamsterrad und der Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen ist oft schwieriger, als die Suche nach einem neuen Job.

Entsteht in dem Menschen der Wunsch nach Veränderung, stellt sich die Frage: Wie kann ich mich verändern? Aus dem Nachdenken über diese Frage, folgt die Geschäftsidee. Für viele Gründerinnen und Gründer ist schon klar, dass sie ihr eigenes Unternehmen gründen, bevor sie eine Idee dazu haben.

Habe ich eine Idee, muss ich für mich klären: Bin ich dafür geeignet? Was muss ich lernen, um dafür geeignet zu sein?

• Um ein Ingenieurbüro zu gründen, benötige ich eben ein Verständnis für ingenieurmäßige Zusammenhänge. Ich sollte auch Ingenieur sein.
• Möchte ich ein Kosmetikstudio aufbauen, ist ein Wissen über Kosmetik und das notwendige handwerkliche Geschick notwendig. Ein Meisterbrief wird hierfür nicht unbedingt gebraucht.
• Die Gründung eines Online-Shops erfordert Wissen zur Datenverteilung und einen sicheren Umgang mit Computern.
• Bei der Gründung einer Reinigungsfirma muss ich natürlich wissen, wie etwas zu reinigen ist und wo ich die entsprechenden Materialien beschaffen kann.
• Der Gründer oder die Gründerin einer Spedition muss eine Güterverkehrserlaubnis und einen Führerschein haben.
• Als Gründer oder Gründerin einer Arbeitnehmerüberlassung muss ich Arbeitsverträge lesen und verstehen können.
• Will ich eine Fußballschule gründen, sollte ich einige Fußballtechniken beherrschen. Möchte ich eine Torwartschule gründen, genügt Fußballwissen nicht. Dann benötige ich Torwarttechnik.
• Als Hundetrainer mit meiner Hundeschule, muss ich mit Hunden und Hundehaltern umgehen können.

Anpassung ist schwierig. Es geht als Unternehmerin bzw. als Unternehmer ja nicht darum, opportunistisch zu handeln. Opportunistisch bedeutet den Weg des geringsten Widerstands zu gehen.

Als Chefin oder Chef vom eigenen Unternehmen muss eben häufig ein Weg gewählt werden, der sehr viele Widerstände bereit hält. Das ist oft schmerzhaft und immer anstrengend. Ich muss mir also in der Vorgründungsphase die Frage stellen: Will ich mich an Veränderung anpassen, sobald es notwendig ist?

Immer wieder wird behauptet: Heute müssen wir lebenslang lernen. Für die meisten Menschen ist das eine abgedroschene Phrase. Es ist für viele ja auch falsch. Für Unternehmerinnen und Unternehmer gilt es aber uneingeschränkt.

Das bedeutet nicht, dass Unternehmerinnen oder Unternehmer jede Woche in irgend einem Kurs oder Seminar sitzen müssen. Die Praxis sieht oft so aus: Die Unternehmerin oder der Unternehmer sitzt bei der Steuerberaterin oder dem Steuerberater und der Steuerberater bzw. die Steuerberaterin erklären der Unternehmerin oder dem Unternehmer irgend eine Änderung, die die Unternehmerin oder der Unternehmer verstehen muss. Dann gibt es einen Drohbrief von der Sozialversicherung, in dem irgendetwas gefordert wird. Wieder müssen Unternehmerin oder Unternehmer etwas Neues verstehen. Ein Kunde stellt eine Frage zur technischen Anbindung und die Unternehmerin oder der Unternehmer muss verstehen, um was es geht und ob das relevant ist. Ein Wettbewerber lässt eine Abmahnung schicken und  Unternehmerin bzw. Unternehmer müssen verstehen, worum es geht und ob das wichtig werden kann. Die Unternehmerin bzw. der Unternehmer erhält einen Infobrief und muss verstehen, dass es sich um eine Abzocke handelt.

Die Liste der Beispiele lässt sich endlos verlängern. Es wird aber klar: Das Lernen ist oft situationsbezogen und spontan. Jede Gründerin und jeder Gründer müssen sich also fragen: Will ich ständig Neues lernen?

Allen Gründerinnen und Gründern empfehle ich das Buch „Das große 1×1 der Erfolgsstrategie: EKS® – Die Strategie für die neue Wirtschaft“ von Kerstin Friedrich, Fredmund Malik, Lothar Seiwert, Wolfgang Mewes.

Wie sind meine Lebensumstände?

In meinen Gründung-Coaching stelle ich immer wieder fest: Menschen übernehmen die Wahrheiten ihres Umfeldes unreflektiert. Das ist als Unternehmerin bzw. als Unternehmer ein Problem. Burnout ist ein Risiko für Unternehmer und Unternehmerin. Der Unternehmer bzw. die Unternehmerin kann viel ertragen, wenn es für ihn oder sie das Richtige ist. Ist es das Falsche, droht ein Burnout.

Die wichtigste Frage ist immer: Wie sind meine Lebensumstände?

Eine Mutter am Ende der Elternzeit hat andere Pläne, als eine Mutter, deren Kinder zum Studium gehen. Ein Gründer im Rollstuhl plant sein Leben anders, als ein Gründerin mit Sehbehinderung. Ein Familienvater muss andere Faktoren berücksichtigen als ein Student ohne Partner. Pflege ich als Unternehmer oder Unternehmerin meine Eltern, muss ich mein Umfeld anders gestalten, als wenn ich alleinstehend ohne Eltern bin.

Menschen sind verschieden. Die Lebensumstände können noch verschiedener sein. Es gibt keine Work-Life-Balance. Es gibt nur ein Leben mit meiner Arbeit. Entsprechend müssen Gründerinnen und Gründer ihr Leben immer so einrichten, dass Leben und Arbeit für sie passen.

Ich berate zum Beispiel einen sehr erfolgreichen Unternehmer, der pflegt seine Mutter rund um die Uhr. Das bedeutet: Wenn er aus dem Haus geht, braucht er eine Ersatzbetreuung. Die Ersatzbetreuung ist bei der Betreuung kleiner Kinder oft viel einfacher zu bekommen. Folglich muss sich das komplette Unternehmen an die Verfügbarkeit des Ersatz-Pflege-Personals anpassen.

Damit das Unternehmen für die Gründerin bzw. den Gründer zum Erfolg wird, müssen sich die Gründerin bzw. der Gründer die Frage stellen: Wie muss mein Leben aussehen, dass das Leben mit der Arbeit besser wird? Wie sieht mein Lebensentwurf aus?

Aus diesen Überlegungen folgen dann direkt zum Beispiel diese Fragen:

• Welche Größe will / muss / darf mein Unternehmen erreichen?
• Wie müssen die Mitarbeiter organisiert werden?
• Was muss ich verdienen?
• Wo ist mein Lebensmittelpunkt?
• Wieviel Zeit setze ich wann in die Firma ein?
• Was ist wichtiger als die Firma?

Wie finde ich eine Idee für ein Geschäftkonzept?

Was muss ein Geschäftskonzept wirklich können?

Oft wird behauptet, eine Firma benötigt ein Monetarisierungskonzept. Monetarisierung bedeutet die Überführung in Zahlungsströme. Das geht einher mit 08/15-Business-Plänen, die niemand benötigt.

Sicher muss sich ein Gründer Gedanken über die Werte seiner Firma machen. Wikipedia erzielt seine Einnahmen aus Spenden. Das funktioniert sehr gut. WhatsApp hat bis heute keine funktionierende Monetarisierung. Die Firma wurde für 19 Milliarden US-$ an Facebook verkauft und hat bis heute keinen Dollar verdient. Der Wert von WhatsApp basiert auf dem reinen Vermögenswert, weil wir zuverlässig WhatsApp nutzen. Ich denke, die Beispiele zeigen: Es geht nicht immer um die Einnahmen!

Um was geht es aber dann? Es geht um Kundennutzen. Es geht darum, dem Kunden einen Mehrwert zu liefern, der den Kunden wirklich nutzt. Zum Beispiel gibt es eine einzigartig gute Suchmaschine Google. Google führt den Markt in der westlichen Welt an, weil in der Suche immer der Kunde, das heißt der Suchende im Mittelpunkt stand. Für die Suche bekommt Google kein Geld. Die Leistung ist gut und kostenlos. Das Geld verdient Google mit Daten und Werbung. Dafür zahlen aber nicht die suchenden Google-Kunden.

Google führt also den Nutzen von Werbetreibenden und Suchenden zusammen und profitiert von dieser einzigartigen Synergie.

Damit müssen sich Gründer die Frage stellen: Welchen Nutzen produziere ich für welchen Kunden?

Ausgehend von dem Nutzen für die unterschiedlichen Kunden stellen sich dann die Fragen: Wofür zahlen welche Kunden? Wo entstehen kapitalisierbare Vermögenswerte aus dem Geschäftsmodell?

Das Geschäftskonzept ist jetzt keine reine Idee mehr. Das Geschäftskonzept hat jetzt eine Idee davon: Wie entsteht der Mehrwert als Prozess? Wie entsteht die Kundenbindung und der Kundennutzen als Prozess?

An dieser Stelle alle denkbaren Varianten darzulegen, ist nicht möglich. Die Gründerin bzw. der Gründer müssen sich hier wirklich viele Dinge überlegen. Ich empfehle oft die Darstellung in Prozesscharts oder in Business-Canvas. Wie das funktioniert, ist in diesem Buch sehr gut erklärt: Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Oft glauben Gründerinnen und Gründer, die Kunden kämen zu ihnen, weil ihr Produkt besser und billiger ist. Das ist eine Illusion. Niemand kauft ein neues Produkt, weil es besser und billiger ist. Gegen jedes Konzept sprechen Totschlag-Argumente. Diese müssen gefunden und ausgeräumt werden. Wenn das nicht gelingt, scheitern die Unternehmer mit ihren Firmen fast immer.

Ein klassisches Totschlag-Argument für Ingenieurbüros und Baufirmen sind zum Beispiel Referenzkunden. Wer keinen Kunden hat, tut sich sehr schwer.

Für ganz wichtig halte ich die Frage: Was sind die wirklichen Erfolgsfaktoren für das Geschäftsmodell? Diese Frage muss Gründerinnen und Gründer wirklich beschäftigen. Die Antworten sind nicht einfach,

Ich möchte die Wichtigkeit der Suche nach den Erfolgsfaktoren an der Branche der Arbeitnehmerüberlassung deutlich machen. Im Leiharbeitsgeschäft für Krankenhauspersonal besteht der Erfolgsschlüssel meist in der Personalbeschaffung und im Halten des Personals. In der Pflege geht es primär um die Personalbeschaffung. In der Logistik geht es um den Zugang zu den entleihenden Firmen. Die Beschaffung spielt fast keine Rolle. Scheinbar handelt es sich um eine Branche. Je nach Geschäftsmodell und Positionierung sind die Erfolgsfaktoren jedoch offensichtlich völlig verschieden.

Das waren aber nur zwei beispielhaft genannte Aspekte. Es gibt auch in der Arbeitnehmerüberlassung zahlreiche weitere Faktoren, die Erfolgfaktoren ausmachen können.

Genau das Gleiche gilt natürlich für jedes andere Geschäftsmodell genau so.

Die Standortfrage

In der klassischen Betriebswirtschaftslehre wird sehr viel Wert auf den Standort gesetzt. Für einige Geschäftsmodelle spielt der Standort fast gar keine Rolle. Für andere Geschäftsmodelle ist der Standort über alles entscheidend.

Für viele Geschäftmodelle stellt sich auch weniger die Frage nach dem Standort als die Frage nach dem Zugang zu bestimmten Ressourcen. Das muss oft im Einzelfall bewertet werden.

Bei der Standortfrage sind drei Aspekte wichtig:

• Darf ich an dem zukünftigen Standort überhaupt mein Geschäft ausüben?
• Hilft oder schadet mir der Standort bei der Geschäftsausübung?
• Habe ich sicheren Zugang zu dem Standort?

Ob ich das Geschäft an dem Standort ausüben darf, ergibt sich aus unterschiedlichsten Gesetzen, Verordnungen und Bestimmungen. Das zu klären, ist nur im Einzelfall möglich.

Bei der Frage nach dem Nutzen, spielen Überlegungen wie Trafic (im Internet) oder Laufkundschaft (in der Realität) eine Rolle. Natürlich ist zum Beispiel die Nähe eines Stahlwerkes zu Kohle- und Eisenvorkommen auch relevant. Das ist ein typisches Beispiel aus der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur.

Allerdings sind hinsichtlich Zugang zu Standorten und Resourcen viele Faktoren im Wandel. Was früher galt, braucht heute nich mehr zu gelten. Dafür gibt es neue Abhängigkeiten. Sicher entstehen auch neue Abhängigkeiten in der Zukunft.

Wirklich entscheidend für viele Geschäftsmodelle ist die Frage: Habe ich sicheren Zugang zu meinem Standort? Geschäftsmodelle für Schwimmschulen, Torwartschulen, Fußballschulen, Hundeschulen, Fremdenführer und so weiter hängen entscheidend von diesem Faktor ab.

Brauche ich Kapital? Wieviel Kapital brauche ich?

Geht es um Gründungen wird reflexhaft nach Finanzierungen gerufen. Ob ein Unternehmen wirklich mit Kapital starten muss, stelle ich hier einfach mal in Frage.

Kapital wird sicher immer benötigt, wenn ich meine Firma genau so aufbaue, wie meine Wettbewerber. Wenn die Kapital gebraucht haben, brauche ich auch welches. Das ist klar. Dann bin ich die Kopie dieser Wettbewerber. Hinter den Wettbewerbern stehen aber andere Unternehmerinnen und Unternehmer mit anderen Lebensumständen und anderen Lebensentwürfen. Kopiere ich das Konzept, kopiere ich auch den Lebensentwurf. Das geht oft schief.

Beim Ruf nach Kapital stellen sich für den Gründer eher die Fragen nach

• Wie kann ich auf kapitalintensive Umfänge verzichten?
• Was kann ich auslagern?
• Wie kann ich meinen Cashflow verbessern?
• Welche Stakeholder können Kapital im Prozess bereitstellen?
• Gibt es Fördermittel, die einen positiven Cashflow erzeugen?

Wenn ich kapitalintensive Leistungen nur zukaufe, benötige ich die Investitionen nicht. Vielleicht ist der kapitalintensive Bereich ja gerade der Kostentreiber. Das ist zum Beispiel bei Schreinern und Ingenieurbüros oft der Fall. Kann ich diese Leistung nicht erbringen oder kaufe sie zu, kann ich zum Preisführer werden.

Gibt es schon einen Anbieter für die Leistungen, die Kapital binden? Früher war ein kapitalintensiver Bereich die Server-Struktur. Es gibt heute zum Beispiel kaum noch Firmen, die wirklich eigene Server benötigen. Server können relativ preiswert gemietet werden. Mitunter können auch einfache, kostenlose Cloud-Lösungen den Server zumindest in der Anfangszeit ersetzen.

Liefere ich nur auf Vorkasse, sieht mein Cashflow immer gut aus und ich habe keine Probleme mit dem Inkasso meiner Forderungen. Jetzt kenne ich die Diskussionen: Das geht ja nicht. Niemals! Natürlich ist das eine Veränderung, die ein neues Denken erfordert. Bei jedem Unternehmen, bei dem ich die Umstellung auf Vorkassen angegangen bin, hat sich eine sinnvolle Lösung ergeben, die die Kunden akzeptiert haben. In der Regel sind mit der Vorkasse auch die Umsätze gestiegen. Es geht also nicht darum, zu jammern, das es nicht geht. Es geht darum, zu machen, was geht. Allerdings benötigen Gründerinnen und Gründer dafür den Mut, den eigenen Verstand zu benutzen.

Das Gleiche gilt natürlich auch für andere Stakeholder. Vielleicht ist ein Lieferant ja bereit, einen längeren Lieferantenkredit zu stellen. Damit ist wieder ein Teil der Finanzierung gelöst. Bei Restaurants funktioniert das zum Beispiel oft mit Brauereien oder Brennereien.

Daneben gibt es gerade für Tech-Startups die Möglichkeit Förderprojekte zu starten. Die Förderung kann Einnahmen liefern, die die Firma teilweise finanzieren.

Wie heißt die Firma?

Die Firma benötigt einen Namen. Dabei ist die Suche nach einem Namen nicht wirklich einfach.

Für Namen gibt es keine Regeln, sehr wohl aber juristische Rahmenbedingungen. Wie aber die Suche nach Namen schief gehen kann, lässt sich im Markt für Torwarthandschuhe sehr gut zeigen. Dazu diese Beispiele:

• Hashtag 1 bzw. #1: Versuchen Sie einmal, diesen Markennamen zu googlen.
• T1tan: Um was geht es? Fernsehserie, Historienfilm, Jupiter-Mond, Torwarthandschuh?
• Contact Torwarthandschuhe: Contact gibt es auf jeder Web-Seite. Das googlet sich nicht eben so leicht.

Diese drei Beispiele zeigen: Der Name ist oft das Ergebnis langer Überlegungen. Trotzdem ist es schwer, den richtigen Namen zu finden. Am Ende haben sich diese Firmen das Maximum an Problemen eingesammelt, die ein Namen machen kann.

Es gibt aber doch einige einfache Ansätze zur Namensfindung.

• Es darf keine Verwechslungsgefahr mit einer bestehenden Firma oder Marke entstehen.
• Der Name darf nicht irreleitenden sein.
• Die Kunden müssen sich den Namen merken können.
• Für Online-Businesses empfehle ich gerne Kunstnamen wie „trivago“. Das kann dann auch mit einem Keyword verbunden werden.
• Für Rechtsanwälte, Fußballschulen, Steuerberater, Handwerker, Ingenieure und Ärzte empfehle ich in der Regel einen Begriff in Verbindung mit der Haupttätigkeit, zum Beispiel Fußballschule Müller oder Ihr Malermeister Ludwig.

Allerdings bin ich kein Experte für Namensgestaltung und Namensrechte.

Der Vorteil der Personengesellschaft für die Namenswahl ist: Der Name kann immer wieder kurzfristig an die Erfordernisse angepasst werden. Allerdings muss der Name des Unternehmers im Impressum und auf Rechnungen immer mit genannt werden.

Kann der Name der Firma nicht ständig neu angepasst werden, kann auch ein Markennamen für die Kundenkommunikation aufgebaut werden. Der Markenname kann das Ergebnis der praktischen Erprobung sein.

Vor dem Start

Bevor Gründerinnen und Gründer starten, empfehle ich eine Marktanalyse. Eine erste Marktanalyse geht ganz einfach. Wenn ich ein Konzept im Kopf habe, frage ich mögliche Kunden, ob sie mich nach einer Gründung beauftragen werden. In diesen unverbindlichen Gesprächen kann geklärt werden:

• Wird mich der Kunde prinzipiell beauftragen?
• Was sind die Bedingungen für die Beauftragung? Kann ich diese Bedingungen erfüllen oder übererfüllen?
• Zu welchem Preis wird mich der Kunde beauftragen?
• Wieviel Kunden können mich überhaupt beauftragen?
• Wann werden mich die Kunden eher nicht beauftragen?
• Wie soll die Firma heißen?

Wenn die Antworten aus der Marktanalyse nicht zum Konzept passen, muss nachgebessert werden.

Checkliste Vorgründungsphase

• Warum möchte ich mich verändern?
• Wie kann ich mich verändern?
• Bin ich dafür geeignet?
• Was muss ich lernen, um dafür geeignet zu sein?
• Will ich mich an Veränderungen anpassen, sobald es notwendig ist?
• Will ich ständig Neues lernen?
• Kann ich mit Menschen umgehen?
• Wie sind meine Lebensumstände?
• Wie sieht mein Lebensentwurf aus?
• Wie muss mein Leben aussehen, dass das Leben mit der Arbeit besser wird?
• Welchen Nutzen produziere ich für meine Kunden?
• Wofür zahlen welche Kunden?
• Wie finden die Kunden zu meinem Angebot?
• Warum sollen Kunden mein Angebot kaufen?
• Wer ist meine Zielgruppe?
• Was ist meine Story?
• Was ist meine Positionierung?
• Was sind die wirklichen Erfolgsfaktoren für das Geschäftsmodell?
• Wo entstehen kapitalisierbare Vermögenswerte aus dem Geschäftsmodell?
• Wie entsteht der Mehrwert als Prozess? Wie entsteht die Kundenbindung und der Kundennutzen als Prozess?
• Wie kann ich auf kapitalintensive Umfänge verzichten?
• Was kann ich auslagern?
• Wie kann ich meinen Cashflow verbessern?
• Welche Stakeholder können Kapital im Prozess bereitstellen?
• Gibt es Fördermittel, die einen positiven Cashflow erzeugen?
• Wie finanziert sich das Unternehmen?

Gründungsphase

Rechtsform

Oft lässt sich die Entscheidung für die Gesellschaftsform auf die Frage verdichten: Kapitalgesellschaft oder Personengesellschaft?

Die Vorteile der Personengesellschaft sind einfache Buchführung, niedrigere Buchführungskosten, niedrigere Gründungskosten, einfacher Start, einfache Beendigung. Der Nachteil ist die uneingeschränkte Haftung.

Die Vorteile der Kapitalgesellschaft sind eingeschränkte Haftung. Das wissen Banken, Leasinggesellschaften und andere potentielle Partner auch, so dass die finanzielle Haftungsbegrenzung oft in den Verträgen durch persönliche Bürgschaften ausgehebelt wird. Die UG (haftungsbeschränkt) wird meist als gar nicht kreditwürdig eingestuft. Damit haftet der Unternehmer dann doch wie ein Einzelunternehmer.

Ein weiterer Nachteil der UG (haftungsbeschränkt) ist die Kapitalaufbaupflicht mit der faktischen Umwandllungspflicht zur GmbH. Die UG (haftungsbeschränkt vereint damit alle Nachteile von Personengesellschaft und Kapitalgesellschaft.

Das hört sich jetzt alles abstrakt an. Wann entscheide ich mich aber für was? Dazu ist zu klären: Gibt es im Geschäftsmodell außervertragliche oder implizite Risiken. Ein implizites Risiko ist zum Beispiel Gewährleistung. Gewährleistungsforderungen können Unternehmen in die Pleite reißen. Also bietet sich für hohe Gewährleistungsrisiken immer die Kapitalgesellschaft an. Die geht dann pleite, reißt aber den Unternehmer nich mit in die Privatinsolvenz.

Darüber hinaus gibt es außervertragliche Haftungsrisiken, wie zum Beispiel aus dem Betrieb von Fahrzeugen oder technischen Anlagen. Diese Risiken könne mit der Kapitalgesellschaft ausgeschaltet werden.

Hat ein Geschäftsmodell also hohe außervertragliche Risiken oder implizite Risiken, ist eine Kapitalgesellschaft die richtige Wahl. Verfügt der Unternehmer dann nicht über 25.000€ kann die Gründung der UG (haftungsbeschränkt) eine sinnvolle Wahl sein.

Was ist mit einer Ltd.? Von einer Limited (Ltd.) – egal mit welchem Sitz – rate ich fast immer ab. Die Kosten und Risiken sind für die Unternehmer nicht abschätzbar. Gerade die Einstellung des Geschäftsbetriebs ist oft mit einem erheblichen Aufwand verbunden.

Steuerberater und Buchhaltung

Um eine ordentliche Buchführung und eine ordentliche Versteuerung durchführen zu können, benötigen die meisten Gründerinnen und Gründer einen Steuerberater und einen Buchhalter. Oft macht es Sinn, diese Aufgabe in eine verantwortliche Hand zu legen.

Wichtig ist: Spätestens bei der Anschlussfinanzierung ist die Buchhaltung und die Steuernachforderung ein wichtiges Kriterium für das Rating. Dann sollten Unternehmer bzw. Unternehmerin solide lesbare und nachvollziehbare BWA’s (Betriebswirtschaftliche Auswertungen) vorlegen können. Gut wäre auch, wenn die BWA zum Business-Plan passt oder plausibel erklärt werden kann, wo die Änderungen herkommen.

Damit das in der nächsten Finanzierungsrunde funktioniert, muss der Buchhalter sorgfältig arbeiten und beraten. Das gilt genau so für den Steuerberater. Wichtig ist Unschlüssigkeiten gleich zu erkennen und zu beheben. Ich habe den Fall schon erlebt, dass die Finanzierung eines guten Konzeptes nicht möglich war, weil der Unternehmer keine plausible BWA vorlegen konnte. Das zu korrigieren dauert dann oft Monate, die bei einer Wachstumsfinanzierung oft nicht da sind.

Business-Plan in der Gründung

Braucht jetzt eine Reinigungsfirma oder eine Fußballschule einen Business-Plan? In der Regel sind diese Gründungen Eigenkapitalgründungen. Sie brauchen einen Marketingplan, einen Standortplan, eine Liquiditätsplanung, eine Online-Strategie, eine Vertriebsstrategie. Eine Fußballschule braucht auch einen Veranstaltungskalender. Das sind alles Elemente eines Business-Plans. Ob dies jetzt ausformuliert oder in Stichpunkten vorhanden ist, ist egal. Wichtig ist: Der Gründer muss einen Plan von seiner Firma haben.

Für Förderungen vom Arbeitsamt muss auch nachgewiesen werden, dass die Gründerin bzw. der Gründer vom Geschäft leben kann. Dann wird auch eine GuV-Prognose benötigt. GuV ist die Abkürzung für die Gewinn- und Verlustrechnung.

Fördermittel in der Gründung

In einigen Bundesländern gibt es daneben eine Gründungsberatung in unterschiedlich guter Qualität.

Für verschiedene Sachthemen gibt es darüber hinaus Förderungen. Diese können in der Datenbank des Bundeswirtschaftsministeriums recherchiert werden. Hier geht es zur Förderdatenbank des Bundeswirtschaftsministeriums.

Der Gründungsakt

Wie gründe ich eigentlich ein Einzelunternehmen oder eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)?

Wie gründe ich eigentlich eine Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG (haftungsbeschränkt)), eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder eine Aktiengesellschaft (AG)?

Die Gesellschaftsformen Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG (haftungsbeschränkt)), Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und Aktiengesellschaft (AG) sind Kapitalgesellschaften.

Für diese Kapitalgesellschaften muss ein Stammkapital eingelegt werden.

Kapitalgesellschaften sind zur Veröffentlichung ihrer Bilanzen verpflichtet. Es gibt davon wenige Ausnahmen, die Steuerberater oder Anwälte im Einzelfall erklären müssen.

Wie?

Um eine Kapitalgesellschaft zu gründen, ist eine formale Gründung bei einem Notar notwendig. Die Gründung ist die notarielle Bestätigung des Gesellschaftervertrags. Ein Gesellschaftervertrag ist die “Satzung”, “Ordnung” oder die “Verfassung” des Unternehmens. Dieser Vertrag ist auch notwendig, wenn nur eine Person die Kapitalgesellschaft gründet.

Das bedeutet, es wird ein Gesellschaftervertrag benötigt. Dafür gibt es Muster-Vorlagen. Wird eine Vorlage genutzt, spart das das Geld für die Erstellung eines Gesellschaftervertrags. Ob das sinnvoll ist, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden.

Neben dem Gesellschaftervertrag wird eine Liste der Gesellschafter und eine Berufung des Geschäftsführers benötigt.

Diese Daten können öffentlich eingesehen werden, da diese Daten in das Handelsregister eingetragen werden. Die Eintragung veranlasst der Notar. Damit ist zum Beispiel eine GmbH i.G. entstanden. „i.G.“ bedeutet in Gründung.

Der Status „i.G.“ wird erst aufgehoben, wenn dem Gericht nachgewiesen wurde, dass das notwendige Stammkapital auf ein Konto der GmbH eingezahlt wurde. Mit der Einzahlung des Stammkapitals ist die Gründung der Kapitalgesellschaft abgeschlossen.

Solange sich die Kapitalgesellschaft in Gründung befindet, ist sie faktisch genau so zu betrachten, wie ein Einzelunternehmer oder eine GbR. Die Haftung ist also nicht beschränkt.

Eine Änderung der Daten wie Gesellschafterliste oder Geschäftsführer setzt eine Eintragung beim Handelsregister voraus. Der Geschäftsführer kann also nicht einfach ausgetauscht werden. Für jede Änderung ist eine notarielle Erklärung notwendig.

Auch die Kapitalgesellschaften müssen nach der Gründung ein Gewerbe anmelden.

Nach der Gewerbeanmeldung meldet sich das Finanzamt zur steuerlichen Erfassung.

Kapitalgesellschaften können keine Kleingewerbetreibenden sein.

Wo gründen?

Die Gründung erfolgt beim Notar.

Für die Gewerbeanmeldung ist das kommunale Gewerbeamt zuständig. Die Organisation der kommunalen Behörden ist nicht immer einheitlich. Deshalb sollte im Internet recherchiert werden oder beim zuständigen Bürgeramt nachgefragt werden, an welche Adresse die Gewerbeanmeldung tatsächlich geschickt werden muss.

Kosten der Gründung?

Die Kosten für die Gründung einer GmbH oder UG (haftungsbeschränkt) belaufen sich ohne die Erstellung einer Satzung auf ca. 900€.

Die Gewerbeanmeldung kostet je nach Gebührenordnung der Gemeinde 10 bis 60 €.

Mindestens notwendiges Stammkapital

Bei der Gründung einer Kapitalgesellschaft wird eine Kapitaleinlage notwendig. Diese wird als Stammkapital bezeichnet.

Das Stammkapital beträgt mindestens

• Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG (haftungsbeschränkt)): 1€
• Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH): 25.000€
• Aktiengesellschaft (AG): 50.000€

Theoretisch ist die Gründung einer GmbH auch mit 50% (ab 12.500€) eingezahltem Stammkapital möglich. Die Gesellschafter haften aber in jedem Fall für das gesamte Stammkapital. Sollte die Teilzahlung der Stammeinlage geplant sein, ist eine gründliche anwaltliche Beratung notwendig. Soweit ich das als juristischer Laie beobachtet habe, gab es in meinem Umfeld keinen Anwalt, der die 50%-Zeichnung als Option empfohlen hat.

Aufbau des Geschäftsbetriebs

Für die ordnungsgemäße Geschäftsführung besonders wichtig sind die Fragen

• Was passiert mit Rechnungen? Wie werden diese geprüft und in die Buchhaltung eingesteuert?
• Was passiert mit Verträgen? Wie werden diese geprüft und in die Buchhaltung eingesteuert?
• Was passiert mit Lieferscheinen?
• Was passiert mit Kontoauszügen? Wie werden diese geprüft und in die Buchhaltung eingesteuert?

Im Idealfall gibt es während des Aufbaus auch schon erste Kunden, die beliefert oder bedient werden müssen.

Daneben stellen sich im täglichen Aufbau des Geschäftsbetriebs immer wieder Fragen, wie

• Wofür zahlen welche Kunden?
• Wie finden die Kunden zu meinem Angebot?
• Warum sollen Kunden mein Angebot kaufen?
• Wo entstehen kapitalisierbare Vermögenswerte aus dem Geschäftsmodell?
• Wie entsteht der Mehrwert als Prozess? Wie entsteht die Kundenbindung und der Kundennutzen als Prozess?
• Wie kann ich auf kapitalintensive Umfänge verzichten?
• Was kann ich auslagern?
• Wie kann ich meinen Cashflow verbessern?
• Welche Stakeholder können Kapital im Prozess bereitstellen?
• Gibt es Fördermittel, die einen positiven Cashflow erzeugen?

In dieser Phase macht das Geschäft oft am meisten Spaß, weil die Gründerin bzw. der Gründer jeden Tag die Fortschritte und kleinen Erfolge sieht.

Tägliches Geschäft in der frühen Entwicklungsphase

Gerade in der Anfangsphase gibt es kaum täglich das gleiche Geschäft. Viele Dinge müssen erst organisiert werden. Im Idealfall gibt es Kunden, die bedient oder beliefert werden müssen.

Sollte sich ein Freiraum im Daily-Business ergeben, müssen Gründerinnen und Gründer sich mit den wichtigen Fragen beschäftigen: Wie finden die Kunden zu meiner Leistung? Wie muss das Angebot aussehen, damit der Kunde das Angebot annehmen kann?

Diese Fragen beschäftigen Unternehmer immer. Ich habe deshalb zwei spezielle Angebote für Unternehmer:

• Ab sofort gute Angebote schreiben
• Wie kleine Unternehmen mehr neue Kunden gewinnen

Diese zwei Fragen begleiten den Gründer über Jahre hinweg und auch nach vielen Jahren des Unternehmer-sein Coache ich genau zu diesen Themen. Das Daily-Business von erfolgreichen Unternehmerinnen und Unternehmern ist oft Marketing Vertrieb / Akquisition / Kundengewinnung.

Jetzt, wenn das erste Geschäft sich entwickeln soll, gibt es eine Schlüsselfrage: Waren meine Überlegungen für das Geschäftsmodell richtig? Wo muss ich das Geschäftsmodell nachjustieren?

Es geht jetzt nicht um Selbstzweifel, auch wenn diese bei vielen Gründerinnen und Gründern jetzt aufkommen. Es geht jetzt um den Abgleich mit der Wirklichkeit. Jeder Plan funktioniert, bis er auf die Wirklichkeit trifft. Jetzt muss geprüft werden: Was war richtig? Was war falsch?

Was richtig ist, bleibt. Was falsch war, muss angepasst werden. Das Geschäftsmodell wird an die Realität adaptiert. Das ist Unternehmertum.

Nichts ist so beständig wie die Veränderung.

Das leidige Thema Steuern

Gründer vergessen regelmäßig, dass sie Steuern zahlen müssen. In der Praxis ist es deshalb oft sinnvoll ein separates Unterkonto zu führen, auf dem Steuern gesammelt und bezahlt werden. Dies ist besonders wichtig für Unternehmen mit hohem Handelsumsatz, da die Mehrwertsteuer gnadenlos fällig wird.

Funktioniert ein eigenes Steuerkonto nicht, sollte der Unternehmer oder die Unternehmerin von Anfang an Buch über die Steuern und die Liquidität führen.

Keine Rolle spielt die Umsatzsteuer oder Lohnsteuer in kleinen Unternehmen, die von der Umsatzsteuer befreit sind und die keine Angestellten haben.

Für alle Unternehmerinnen und Unternehmer gibt es aber regelmäßig ein Erwachen aus dem Traum, wenn die ersten Gewinne erzielt wurden. Diese Gewinne sind gewerbe- und einkommensteuerpflichtig.

Mit der Steuererklärung wird dann die Gewerbesteuer und die Einkommensteuer fällig. Das betrifft aber nicht nur das Steuerjahr sondern auch die Vorauszahlungen.

In der Regel wird die Steuererklärung spät abgegeben. Dann ergeht der Steuer-Bescheid für den Zeitraum vor 2 Jahren. Daneben wird die Vorauszahlung für das Vorjahr und für das aktuelle Jahr fällig. Die fällige Steuernachzahlung kann also durchaus das Dreifache der festgestellten Steuer sein. Dies muss in der Liquiditätsplanung unbedingt berücksichtigt werden. Die Steuernachzahlungen sind ein wichtiger Grund, warum Firmen im zweiten und dritten Jahr häufig scheitern.

Checkliste Gründung

• Welche Rechtsform ist für mich die richtige?
• Welchen Steuerberater soll ich wählen?
• Brauche ich einen Business-Plan?
• Für wen brauche ich einen Business-Plan?
• Gibt es Fördermittel?
• Wie organisiere ich den ordentlichen Geschäftsbetrieb?
• Wofür zahlen welche Kunden?
• Wie finden die Kunden zu meinem Angebot?
• Warum sollen Kunden mein Angebot kaufen?
• Wer ist meine Zielgruppe?
• Was ist meine Story?
• Was ist meine Positionierung?
• Was sind die wirklichen Erfolgsfaktoren für das Geschäftsmodell?
• Wo entstehen kapitalisierbare Vermögenswerte aus dem Geschäftsmodell?
• Wie entsteht der Mehrwert als Prozess? Wie entsteht die Kundenbindung und der Kundennutzen als Prozess?
• Wie kann ich auf kapitalintensive Umfänge verzichten?
• Was kann ich auslagern?
• Wie kann ich meinen Cashflow verbessern?
• Welche Stakeholder können Kapital im Prozess bereitstellen?
• Gibt es Fördermittel, die einen positiven Cashflow erzeugen?
• Waren meine Überlegungen für das Geschäftsmodell richtig?
• Wo muss ich das Geschäftsmodell nachjustieren?

Die Stabilisierungsphase versus die Amortisationsphase

Irgendwann hat sich der Lauf des Geschäfts stabilisiert. Jetzt kommen Aufträge und Kunden regelmäßiger rein. Der Plan wird vielleicht erreicht. Die Liquiditätslage entspannt sich. Die Unternehmerinnen und Unternehmer beschäftigen sich weiterhin intensiv mit der Kundengewinnung. Die Angebote stehen aber weitgehend. Ist das schön. Hier bleiben viele Unternehmerinnen und Unternehmer stehen. Das kann Teil des Plans sein. Dann ist es okay. Oder es ist Bequemlichkeit. Dann ist es gefährlich.

Egal was der Plan ist! Die Aufgaben Optimierung des Leistungsangebots und Optimierung der Leistungserstellung bleiben wichtige Aufgaben.

Ist kein weiteres Wachstum geplant, sollten jetzt die Fremdmittel zurück geführt werden und die Eigenkapitalquote gesteigert werden. Zwar wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur oft über den Hebel von Fremdkapital nachgedacht. Das ist auch richtig, wenn das Ziel Wachstum ist.

Ist das Ziel Beharrung, geht es um Stabilität. Dafür braucht das Unternehmen als erstes Liquidität oder Cash und als zweites Unabhängigkeit und Eigenkapital. Und genau das ist jetzt das Ziel für dauerhafte Zufriedenheit des Unternehmers bzw. der Unternehmerin. Dann befindet sich das Unternehmen in der Amortisationsphase.

Stabilisierung für weiteres Wachstum

Soll weiteres Wachstum erreicht werden, befindet sich das Unternehmen jetzt in der wichtigen Stabilisierungsphase. Es geht darum, dass das Unternehmen auch ohne Chef funktioniert. Es geht darum, dass Mitarbeiter wissen, wie sie funktionieren sollen und wie Mehrwert für Kunden geliefert wird.

Ich empfehle in dieser Phase den Aufbau eines Qualität-Management-Systems (QMS). Dabei geht es nicht primär darum, das QMS zu haben. Mit einem QMS lernt der Unternehmer in Prozessen und Strukturen zu denken. Verantwortlichkeiten werden klar. Prozesse und Regeln werden formalisiert. Das ist wichtig, damit der Unternehmer bzw.  die Unternehmerin in der Expansionsphase den Rücken frei bekommt und Werkzeuge hat, um die Organisation an das Wachstum anzupassen.

In dieser Phase sollte in Verbindung mit dem QMS auch ein kennzahlenbasiertes Controlling entstehen. Die Unternehmerin bzw. der Unternehmer muss verstehen, was die Treiber und die Gefährdungen des Unternehmens sind. Da die Führung nicht jedes mal alles im Detail durchdenken kann, benötigt die Führung einfache Signale: KPI (Key Performance Indikator – Wichtige Schlüssel-Kennzahlen) des Geschäftsmodells.

Auch hier gilt: Die Kennzahlen für jedes Geschäftsmodell sind anders. Welche für ein Unternehmen wirklich wichtig sind, muss jede Unternehmerin und jeder Unternehmer für sich selbst heraus finden.

Das Wachstum von Unternehmen scheitert oft an ähnlichen Größen. Das hat einen einfachen Grund: Die Komplexität steigt mit der Größe. Habe ich keine Werkzeuge für das Management von Komplexität oder zur Reduzierung dieser Komplexität werde ich scheitern.

Die Expansionsphase

Business-Plan

Für die Expansionsphase wird fast immer ein Business-Plan für die Finanzierung benötigt. Dieser Business-Plan hat folgenden Aufbau:

1. Kurze Zusammenfassung
   1. Finanzierungsumfang
   2. Rahmenbedingung
   3. Ziele
2. Ursprüngliche Planung im Vergleich zur tatsächlichen Entwicklung
   1. Im Plan-Ist-Vergleich sind mit Kennzahlen die Erfolge zu belegen.
   2. Es muss erklärt werden, warum bestimmte Ziele nicht erreicht wurden.
   3. Es muss erklärt werden, wie das Geschäftsmodell an den Markt angepasst wurde.
3. Zukünftige Planung
   1. Was wird geplant?
   2. Wie soll der Plan erreicht werden?
4. Nachweis der geplanten Profitabilität
5. Nachweis der Zahlungsfähigkeit mit einer Kapitalfluss-Rechnung

Dieser Business-Plan basiert auf der Zuverlässigkeit des Unternehmers bzw. der Unternehmerin. War der Unternehmer bzw. die Unternehmerin zuverlässig und glaubwürdig, wird es jetzt relativ einfach. Wenn nicht: Dann wird es fast unmöglich.

Da es hier um Gründerinnen und Gründer geht, möchte ich nicht im Detail auf diesen Business-Plan eingehen. Was aber wichtig ist

• Vertrauen ist die Währung der Unternehmerinnen bzw. der Unternehmer gegenüber der Bank.
• Der Business-Plan muss im Detail von der Unternehmerin bzw. dem Unternehmer verstanden werden.
• Der Business-Plan muss durch die Unternehmerin bzw. den Unternehmer präsentiert werden.

Die Punkte machen – glaube ich – deutlich, warum es Sinn als Unternehmer macht, in gute Verkaufsfähigkeiten und ein solides Kennzahlen und Buchhaltungssystem zu investieren.

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